联想集团高级副总裁、CFO黄伟明
我们这次对联想核心团队的采访，要求每个受访者列出他们认为杨元庆能力或性格最突出的部分，结果，有两个词被使用得最多：洞悉力与公正。
那么，经过7年的国际化，杨元庆变化最大的部分是什么？沟通。
洞悉力，联想人如何解释？王晓岩说：“就是在一大堆错综复杂的信息中准确地抓到本质，同时又以很坚定的执行力把它解决掉。”语言问题确实把王晓岩折腾得够呛，即使讨论洞悉力，她仍可以把它绕回到语言压力：“语言对我是个挑战，为什么？因为思维方式不同，我记忆别人的话语，不是记原话，而是信号来了，迅速加工，记住意思，这种习惯学语言很难。但是，它能够培养你卓越的洞悉力。”在王晓岩看来，联想的三个东北女人乔健（大连）、马雪征（下乡黑龙江）还有她（黑龙江）都是这样，“除了马雪征，其他两人开始时语言都费劲”。
1994年联想成立微机事业部，杨元庆带领一个班底开始建立联想的核心业务，“最终留下来的人，多多少少都跟元庆的性格与能力相似”。而大家在一起，因为有足够的时间成本而建立的信任与沟通管道，非常通达。这样的性格这样的思维习惯，最初的挑战，语言，相信不是可以轻松过关的。乔健说自己如何渡过语言关——两个字：死扛！结果扛过来了。王晓岩总结说这个团队，真正关键的气质不是赢，而是意志力。语言能力过关了，接下来的就是沟通能力。“这个我们学校也没有教过，在联想，大家都是明白人，一说即通，也谈不上沟通。”王晓岩说，“对于我，想清楚这件事，可能只需要一分力；而把这件想清楚的事跟一个人说明白，可能要花三分力；可是对大家说这事，去演讲，就要花十分的力了。”
这件事的演变是这样的：语言过关了，花三分甚至十分的力气去学习沟通，又建立去跟国际团队沟通的能力了，大家明白了联想人的能力，大家终于知道这家公司的力量。
这就是学习的胜利。只是，它的过程不简单。
这个过程，谁的表现最出色：杨元庆。他的沟通指数上升最快，他需要向全球2.7万多名联想员工宣布公司的战略，也需要向全球企业领袖解释公司的方向。而现在的他，很从容也很熟练。
而当杨元庆班底成员学会沟通，从内心深度认同“多元化”与“互补性”，这个团队即从学习的状态，转换到有能力真正实操国际公司。新的联想，怀揣“防守+进攻”战略，上路了。
联想的核心团队可以真正深度参与公司决策与执行，这家公司的国际化程度，会表现出什么样的状况呢？这当然可以用数据来描述。2012/2013财年第一季度联想的报告表明：2009年，即杨元庆出任CEO那年，联想的中国市场与全球商用客户，也即联想战略“防守”的那一部分，营业额接近整个公司的70%，利润则是100%。3年之后，首先，营业额的结构发生根本性的变化，联想的新兴市场，成熟市场的交易型业务（包括中小企业与消费电脑），以及移动互移业务，这三部分属于联想“进攻”的领域，已在这一季度占到总体营业额的45%以上。这也意味着，中国业务和全球商用客户业务已降到55%，从70%降到55%，联想五个业务都在齐头并进，联想业务形成多支柱结构。
那么，在这多支柱的业务结构中，联想是在如何拓展自己的全球性市场呢？
2007年5月，黄伟明接替离职去创业的马雪征，出任联想的CFO。3年半之后，2011年元月，他谈下日本NEC PC并正式签约。联想自并购IBM PC之后，重又开始真正全球性企业所惯用的并购之道。
在出任CFO之前，黄伟明是联想的独立董事；再之前，他参与了联想的香港上市，主要是后来的扩股增发。从事投资银行，黄伟明见识的当然多为卓越企业，但他说：“从来没见过一家公司，特别是亚洲公司可以真正成为一家全球性的公司。因为就算今天很多中国企业做很大的收购，但基本上都是资产的收购。可能买一个油田、树林，买一个地产、酒店，没有一个亚洲公司可以成功地收购业务，而且继续运转下去，成为全球第一，我觉得联想有这个机会。这是联想对我最大的吸引力。如果能成为联想一员，我是非常乐意尽自己的力量来推进这个事业。”
黄伟明如此叙述，倒非客套之言，而是真正专业资本市场人士的见识，为什么联想有希望，对他有吸引力？“联想买IBM，买什么？你看他的报表，IBM品牌是一个十几亿美元的无形资产，如果你没有管理好，这个无形资产很快就没了。收购合并最大的挑战不在于买的这一刻，也不在于价格是贵了还是便宜，是你是否有能力把这个生意维持下去。”这是资本市场的常识之论，接下去，黄伟明回忆当年联想购买IBM时资本市场的一般看法：“大家认为联想真的不应该买，为什么？你看中国在联想买了IBM之后，经济发展特别快，所有外籍企业都来了中国，中国市场成长那么快，为什么联想还要买企业？”——这当然是资本市场逻辑，黄伟明体会柳传志的思想：“我觉得柳总的想法，不是短期的，不是三五年让联想的股价翻几倍，而是怎样让联想成为一家常青的企业。”领导人对企业的“常青”的想法，很关键啊！
“大约元庆回来一年左右，联想有好几个季度的快速增长，我们开始决定恢复收购。”这个时候，黄伟明开始全球看企业。
并购是一个无法着急的事，也是一个有严格程序很“标准”的事，后来乔松也从供应链离开参与联想的并购团队，全球看企业，他这样告诉记者。黄伟明跟日本NEC谈并购，起点却不是并购，而是一个战略合作——“他们说自己的服务器在日本是第一，但是没办法进入中国市场，中国的市场是全球第一，我们能不能有一些合作。”这个开始看上去很平淡，但是联想最初与IBM的并购谈判，其实也是从战略合作开始的。只是，跟NEC谈判，还有投资银行介入其间，他们则对出售PC更有兴趣。但是，这至少不是黄伟明“第一”选择。第一选择仍是战略合作事宜。半年后，NEC的董事过来中国，说觉得PC是可以出售的一个资产，这就直接跟联想谈了，没有经过投行的手续。否则，NEC出售PC，要经过多家投标，兑价什么的，很繁琐。而联想收购NEC是独家的。这个的前提是战略合作，双方理解很深，而且互利。
黄伟明讲述的并购，是一个彼此深入沟通深入理解的过程，在这个过程中，双方温和计算彼此的利益，如何在交易里取得彼此都可能的最大收益。这个过程，不戏剧，但真实。
NEC的电脑，在日本的市场份额是第一名，他们只做日本市场，虽然曾经还买过欧洲的PB——联想曾竞购那家电脑公司，后来确实做不了全球市场。他们想把自己的业务转移到服务方面，但服务业是跟硬件相关的。他自己提供软件服务，当然希望硬件方面能有非常高效的执行，可是让他们自己继续做硬件，又达不到这个份额，不可能有高效。这样，他们要卖，也希望买家继续成功，这样彼此合作都有利益。所以，他们特别考虑的是这个业务未来怎样发展下去，因为发展得越好越有利他们的服务业务，而不完全考虑的是价格。
联想当然也希望购买的是一个未来有成长性的企业，在这点上彼此的利益是共同的。结果，双方签订了一个很有意思的合同：联想出资1.75亿美元给NEC，双方成立一家合资公司，联想占51%，NEC占49%，双方把彼此在日本的PC都装进这个合资公司里。5年之后，联想方面再用2.75亿美元购买余下的49%的股份。如果5年后，NEC在日本的份额增加，还会提高出资额度。——NEC希望合资公司有很多的成长性，联想同样希望，并用合同条文将彼此的利益捆绑起来。
黄伟明是资本市场的专业人士，说话条理清楚，温文尔雅。他说：“要总结什么，我觉得并购的关键真的是比较虚心地看人家。我自己特别相信：不要以为只有联想才懂做（PC）。”
对于黄伟明这样的专业人士，他的任何感叹都不是凭空的。追问一句，为什么觉得“不要以为只有联想才懂做？”黄伟明说：“比如他们有一个工厂，他们坚持保留。按正常的思维，日本的工资是中国的5倍，这个工厂凭什么让它存在？成本如此高昂。但是你听他们讲，去实地看，你明白了，为什么NEC能够日本第一，这个工厂就是他们的核心竞争力之一，他们对市场的认识，可以马上通过工厂反映出来，所以能赢下市场。”
这家工厂当然保留下来了。并购后，联想当然是日本市场的第一名，这不意外；但它的市场份额，比两家单独公司的份额相加还要高，这意味着新公司运营良好。
后来，联想又并购了德国的Medion公司（2011年5月）、与全球领先的存储解决方案厂商EMC签订了合作协议（2012年8月），并购了巴西排名第六的电器公司CCE（2012年9月）。联想开始将并购由非常态逐渐变成常态，像真正超级全球性公司那样。
