2012年5月，联想智能电视上市
即使在联想国际化的早期，亦即联想的国际化学习期，这家公司对消费PC时代的来临，以及移动互联时代有清醒的认识，也有明确的探索：杨元庆的德国试验、陈绍鹏的新兴市场的中国经验复制，还有杨元庆的手机的坚持。
作为产业的手机，因为亏损，阿梅里奥把它卖掉，在当年的财报上，这是一个有1亿美元收益的项目。但是，对于贺志强、杨元庆这样的工科生来说：PC未来发展的方向是手持计算设备，即智能手机。这是他们的信念。不太可能放弃。在杨元庆与贺志强的努力下，2008年，联想做出了自己的手持计算设备Beacon（灯塔），当时苹果还没有进入中国市场。
手机之于联想，是一个传奇，我们两次采访杨元庆，他都忍不住要讲这个故事。当时，还在多元化时期的联想，想做手机，结果信息产业部与国家计委1999年就下了文件不发牌照了。“怎么办？我们去问，计委的告诉我们，牌照是不发了，但可以去买已经发放的牌照。”杨元庆说他们找到了厦华，买下了他们的牌照。
Beacon（灯塔）是延续的黑莓的开发思路，即以企业的邮件传送为主要功能。北京奥运会前夕，贺志强做出了50台样机。“非常厚，很重。我们把它送给记者使用，因为可以把网上的东西调下来，还可以直接传图片。”杨元庆说起联想的手机，真正的兴致盎然。陈旭东评价这款Beacon，“更像计算机”。这款联想最早的智能手机，当然不只是让记者使用这么简单，杨元庆告诉我：“我去找联通的董事长常小兵，问他这个东西能不能卖，他说不行，太难看了。我跟常小兵是老乡，我们当时在龙腾阁见面吃饭，我跟他介绍这个产品，他当时不以为然。我说行，我们改，做出一个适合你要求的产品。常小兵是很专业的，他希望这款产品可以传输话音、文字和图片，大家点对点进行交流——这其实就是现在的微信嘛！我们第一代乐Phone在2010年上市时，确实把这一系列东西都做出来了，小兵亲自起名叫‘乐媒’，但这也是小兵后来一直后悔的事。这个东西他没有走互联网通道，而是走的短信通道，没有火起来。”
联想杨元庆何以对一款产品如此着迷，这便是“产品驱动”的PC公司的一般特征。无论是本土市场利润，还是全球市场份额，都是以产品驱动完成的，比如上网本以及平板电脑。联想的第一代乐Phone上市，柳传志很罕见地出来为它助阵说：“这是可以跟苹果手机一较高低的中国手机。”——只是，市场响应没有达到预期。智能手机，以及移动互联的这个局，联想如何破？
杨元庆领导的2006年德国消费市场的探索，章灿说得出重要的结论是：必须要有强大的产品。联想此后研发出IdeaPad，就是主要针对消费市场的产品。2007年，刘军从美国进修结束，回到联想，接过杨元庆对消费市场的探索，领导消费产品集团——后来商用产品与消费产品合并成产品集团，统由刘军负责。
美国的学习，因为有柳传志的一顿家庭聚餐安慰，他很平静安心地开始了自己在哈佛与斯坦福的培训。1993年刘军清华本科毕业，他当时对自己的设计是先去外企，工作三四年，再去读个MBA……外企那个时候真热，来清华招生，无数人报名，刘军考下来，第13名，人家取前8名，没戏。这样，刘军选了联想。3年后，刘军成了联想的关键干部——“杨元庆的大机关枪”、“联想的突击队”，如此一来，没有机会去读MBA了。结果联想国际化了，公司最有挑战的时候，他却有了到美国东西部最好的两所大学学习的机会。
这次学习，有什么样的收获呢？“我学会了两个词，一个是diversification，多元化，另一个词dynamic，动态。我们在哈佛上的相当于是他们的EMBA的课程，项目成员来自全球30多个国家，大家在一起用一种魔鬼训练营的模式同吃同住，每天要看200页以上的案例……这时，你会真正体会多元化的环境和多元化的好处，因为人的背景不同，他们之间其实是最互补的，而且互相之间有更加不同的角度去看事情。这样的话，其实就变成了一种最健康的模式。dynamic，动态。这个稍有点晦涩，它的意思是：环境在变，你要不断地去适应这个变动的环境，我体会比较深的一个，就是国外大公司快速发展和崛起过程，就是一个收购兼并的过程，有些公司一年要做100多起收购案。如果所有发展都由自己去做，这样的话，最大的问题，是你可能丢掉时间窗口，失去关键的机会。”
联想的时间窗口，它的关键机会是什么？
刘军学习归来回到联想，先做消费产品集团，又做产品集团，其目的都是帮助联想在全球PC主战场上去攻城略地，把联想的份额做到全球第一。
在乐Phone上市，成绩不够理想的2010年冬天，杨元庆找到刘军，希望他去负责联想的移动互联与数字家庭（MIDH）业务。杨元庆的这个要求，让刘军很意外。“当时我负责的产品集团，一年有千亿的规模；而MIDH刚刚才50亿不到。难道我的工作表现不好，需要转岗？可是我的年度业绩评价一直很好啊。”刘军跟我们回忆他来做新业务之前，很意外。刘军是联想的突击队，是解决问题的高手。这个时候，联想全球PC市场份额仅在第四位，还未达到并购IBM时候的水平，联想需要全力进攻主战场。此时却将他撤出来，自然让人意外。刘军说：“很多时候，大企业也有小业务，那么移动互联究竟是联想的战略方向，还只是小业务呢？”
当然是联想的战略方向，杨元庆告诉刘军理由很简单：这一块是我们的未来。这个时候，是联想移动互联关键的“窗口时间”，宁肯撤出主战场上的大将来进入，来破这个局。
在柳传志宣布只保留联想集团董事局名誉主席那个新闻发布会上，他告诉记者：“联想选择了非常合适的人来做移动互联，他就是刘军。另外，杨元庆手里现在很有钱，今年流动资金有40亿美元，这个时候，刘军和品牌推广是作为第一第二支持的对象！”在这一会议之前，柳传志曾专门约请本刊，解释杨元庆购买联想集团近8亿股份的理由，以及陈绍鹏离开联想集团，去到联想农业创业的原因。“杨元庆能够购买，说明他对公司的信心；绍鹏是有心开创自己的事业的，他需要属于自己的空间。”对于杨元庆、陈绍鹏，这个时间点，都是自己的时间窗口期。
从数据上看，2011年确实是智能手机的“雪崩点”，这一年智能手机呈爆发式的增长。所幸，联想的刘军已经就位，没有错过时间窗。
刘军关键性的调整是将过去联想一款手机打市场的做法，迅速改变成多款手机的产品组合进入市场。基于多年的市场实战而形成的商业感觉，刘军分析说：“如果智能手机成为市场的主流产品，这个时候，这个市场的空间极大，而苹果只能吃一块，换句话说，苹果一款产品只是一个细分市场，而主流的市场客户需求是多层次的。”正是基于这种认识，刘军说他进行的是“战术”调整——在爆发期里，这一调整的结果是，联想手机占到中国市场的13%，仅次于韩国三星。而且按联想2012/2013第三财季报告：这业务在季内取得盈利。而联想智能手机，已经开始在俄罗斯、印度、印度尼西亚、菲律宾以及越南销售，这五国连同中国，共占全球总人口的44%。
联想不仅迅速导入移动互联领域，而且最新一个季度，智能手机与平板电脑，在中国开始盈利。这个事实很关键，这个庞大的市场，对于联想不只是机会，而是站稳脚跟的现实。
