联想集团高级副总裁、Lenovo业务集团总裁刘军

《史蒂夫·乔布斯传》的最后，作者说乔布斯屡次谈到希望留下什么样的遗产，这其中包括乔布斯对硅谷、对伟大企业的认识：“在过去不同的时代，不同的公司成为硅谷的典范。很长一段时间里，这个公司都是惠普。后来，在半导体时代，是仙童和微软。我想有一段时间是苹果，后来没落了。而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。”

乔布斯最后一次去董事会，告诉董事会他要辞去公司CEO之时，大家谈论起平板电脑。苹果同事告诉乔布斯：因为无法跟iPad竞争，惠普已放弃这个领域了。这个时候，“乔布斯却神情严肃，说这其实是个悲伤的时刻”。

巨变时代，无论是行业的巨变，还是国家甚至世界的巨变，都是令观察者或者后世人感叹的时刻。比如PC行业，在过去的5年时间里，出现了上网本与iPad——平板电脑这种“超级产品”，巨变时代当然能够诞生传奇。但同时，巨变时代对那些成功已久的巨无霸公司，却未必是一个好的时代，比如PC行业长期占据前两位的惠普与戴尔。

2011年8月，惠普CEO李艾科宣布停止生产TouchPad平板电脑和webOS智能手机，并计划将个人PC业务变卖或分拆。这个时候，杨元庆以及联想高管，被媒体多次提问的就是：联想会买全球市场份额仍然第一的惠普的PC吗？即使在中国，惠普也曾经是最能够跟紧联想的排第二位的电脑商，它的份额曾高达16.6%。只是，仅仅两年，时势不容，惠普接近坠落。2010年11月8日，惠普的市值为1003.72亿美元，而2012年12月10日，惠普市值已跌到278.41亿美元，下降近72%，以当日人民币汇率计，过去两年，每天惠普的市值跑掉近6亿元。领先者如乔布斯，看到这一局面，感觉悲伤。在惠普CEO李艾科宣布放弃平板电脑与智能手机两个月后，他被董事会换掉，同时，惠普也宣布：经过评估决定保留PC业务，放弃此前的剥离计划。超级惠普，仍然留在PC竞技场里。

在戴尔的顶峰时期，1997年，它的库存只保留一周时间，而所有竞争对手则要保留两三个月。如此差距，使戴尔在成本结构上大大领先于对手——而电脑在货架上放一周，其价值便会损失1%。曾经的明星戴尔，当然有过人之处。去年12月，戴尔宣布正式退出全球智能手机市场。现在的戴尔，关注三个领域：系统管理、安全、大数据。

巨变时代，欢乐与悲伤，坚持与转移并存。

看上去，最能够紧紧跟随苹果这波狂澜的，是韩国的三星。三星集团拥有全球最大的元器件和电子设备的出货量，尤其他们在半导体和液晶面板方面全球第一，这从硬件方面提供了这家公司垂直整合的可能性。比如智能手机核心零配件：闪存、显示屏、CPU，甚至电池，三星都处于市场领导地位。结果智能手机的市场份额，三星领先于苹果；而平板电脑，也只有三星紧随苹果之后，占据第二位。

未来，是以苹果和三星为代表，传统PC失去市场主导地位的后PC时代，还是我们现在进入的只是PC+时代，平板电脑与智能手机，只是PC新添的产品而已？这些都是联想必须面对的核心问题。同时，在全球市场上，联想竞争者，既有惠普、戴尔这样的PC领导型企业，也有占据移动互联关键位置的苹果与三星这样的新豪门，这是一个复杂的格局。

当然，联想的国际化是一个学习与成长的故事，这是我们观察这家公司的起点。但是，市场是竞争性与冲突性的，在这个竞技场里，联想将如何竞争，并怎样获胜？更值得注意。所有的学习与成长，对于联想这样的企业，不正是为了赢与成功吗？

 

先有上网本狂潮，后有iPad风行，在这两款创纪录产品的中间，2009年初，杨元庆重任联想CEO，他将选择什么样的战略？杨元庆的战略清晰而明确：保卫+进攻。保卫中国市场的地位，以及成熟市场商用电脑（ThinkPad）的地位，尽量多地获取利润，以提供进攻的条件。进攻新兴市场，进攻成熟市场里的消费市场，以及移动互联市场。联想有自己的步调。

陈绍鹏由中国市场出发，不断拓展与扩张，先将港台部分纳入旗下，之后是俄罗斯以及独联体国家，再后就是东盟与印度……2009年，CEO杨元庆重新划分联想的区域市场：新兴市场与成熟市场。新兴市场联想取全力进攻姿态，将对利润的需求暂时放后。而这一庞大的新兴市场，包括158个国家，由陈绍鹏领军。杨元庆后来总结了一个“10%定律”，即任何一个市场，在你未占到10%之前，是投入期，无法获取利润，而超过10%的份额之后，则是利润收获期。按此定律，陈绍鹏的新兴市场，在相当长的时间里，都属于投入期，是争夺市场份额的阶段。

这个时候，谁来为陈绍鹏与杨元庆来看守中国市场，并在这个超过27%份额的本土市场里，提升利润，以保证新兴市场的进攻呢？陈旭东。2009年底，他出任中国区总经理。

陈旭东职业的开始，是一个有意思的选择。1992年北大概率统计系研究生毕业时，陈旭东总结自己北大7年的本科与研究生学习，还有自己的性格：“我确实内向了些，选择一个可以改变这种性格的职业吧。”销售必须跟人打交道，陈旭东选择了联想。

陈旭东中国市场的策略是对杨元庆全球市场的一个“拷贝”，他创造性地将中国市场也分为新兴与成熟两种市场，那些大城市尤其一、二级市场，跟国外成熟国家市场一样，拥有接近80%的PC。但中国县以下区域，PC占有率极低，只有百分之十几，是标准的快速成长的新兴市场。联想为什么能够在中国占据第一？“当年与戴尔打仗，创立双模式，另一个重要的收获是对市场细分的认识，真正成功的企业，都是能够认清细分市场，并有不同策略争取细分市场的。”陈旭东是产品狂人与市场思考者，他经常会问：“我们公司第二熟悉产品的是谁啊？”因为第一就是他自己，所以他只能去找第二熟悉的。他乐意跟记者分享他对市场的认识，听者越有兴趣，他讲得就更来劲。

在他领导联想中国之初，中国市场的重要对手是有16.6%市场份额的惠普，这是强悍对手。陈旭东说自己运气很好，一转过年来，2010年，惠普被央视“3·15”晚会曝光违反国家“三包”规定。这一下，份额掉下来了，掉到10%以下。陈旭东有条件更坚决地执行自己进攻中国新兴市场，“跑步下乡”运动。

商业天才有一种类型，即“数据治国”。比如兰奇告诉我们，他通过数据可以知道欧洲市场发生了什么，真正的需求在哪里。但对于没有市场经验的记者而言，很难理解。在北大学概率统计的陈旭东，一位数学高才当然也是“数据治国”一类。以不同的策略进入中国的成熟与新兴市场，这个很好理解，但不同的策略选择的条件是什么呢？数据。陈旭东和他的团队把中国市场分为大客户、中小企业与消费者三类数据。“现在最完整的就是大客户数据，谁有多少，什么时候到更换期，对新产品有什么需求……基本全有了。这个市场任何变动，都在掌握。中小企业与消费者数据也在建设中，他们的建设与分析，比大客户要难。”数据的建设与分析运用，这才是陈旭东中国市场的核心竞争力所在。

1999年，联想的中国市场份额达至27%，这相当于天花板，再努力，进展的空间也是有限的。10年之后，2011年，陈旭东把这个份额提高到了35.3%。在记者访问时，问及联想同仁如何看待这个份额，“绝对了不起”——这倒是评价相当一致。中国市场之于联想，是全球性PC企业关键的“本土市场”，它是联想能够进攻并占据全球的大后方，是关键的利润策源地。观察联想的全球攻略，基础是先研究它的中国市场。关键的中国市场，10年后，陈旭东开创出了过去难以想象的格局。

在记者报道的截稿期，联想2012/2013财年第三季度业绩报告发布：中国市场的联想份额达至超高的36.7%。现在问陈旭东的问题应当是：联想的天花板在哪里？