2013年1月，联想K900智能手机登陆伦敦男装周
今年元月，本刊有一次欧洲寻访，去发现PC的欧洲市场以及联想的欧洲攻略，我们的第一站即为意大利米兰，我们要拜访的是兰奇。2007年联想与宏碁收购战时，兰奇是宏碁的CEO，他当然是竞购战宏碁的重要决策与参与人。对于那次竞争，宏碁为什么会赢？兰奇想了想：“因为我们更快。”快，当然。只是，速度是战略之下的战术而已。全球性的电脑公司、PC行业、未来趋势……这些如果我们不去认识他们的规律性，不建立思考、理解与分析框架，将无法明白那些电脑大佬，比如王振堂，比如杨元庆的选择。
从米兰飞往巴黎，然后由巴黎坐火车去德国科隆，一路大雪，火车晚点两小时，13点才到。然后由科隆去到杜塞尔多夫，接着又转回到埃森——联想收购德国电脑公司Medion所在城市。半个下午，跑了3个德国城市。德国有点类似欧洲的缩小版——德国一个个城市之间的人口与资源分布，跟欧洲一个个国家之间类似，彼此相距不远，沟通方便，却也是不同的城市或者不同的国家；虽然双方只有几十或者几百公里的距离，但至少各自拥有不同的足球队。
这样的欧洲，为什么没有产生像美国惠普、戴尔或者苹果，也没有产生类似亚洲三星、联想以及宏碁这样的电脑公司？或许地理是一种因素。当然，回答我们这一疑问的欧洲PC从业者解释说：过去曾经有过很厉害的电脑公司，只不过，之后先被美国公司打败，后来又被亚洲公司超越。现在呢？没有欧洲的PC品牌与公司了。
行走在欧洲，思考这里为什么没有全球性PC品牌与公司，再回想当年联想国际化时，联想人解释这一道路选择的理由：PC行业，只有进入全球前五位才能生存。这当然是真知灼见，欧洲的故事，正是这种判断的例证。可是，真正的全球前五位的PC品牌，他们是什么样的生存模式？——欧洲没有自己的品牌，在相当的意义上提供了一种空间。国际性的PC公司，其基本结构是，有庞大的本土市场份额，有足够的利润保证，然后进攻全球市场——中国内地市场之于联想，美国市场之于惠普、戴尔与苹果，皆属此理。那么，台湾地区的宏碁，还有华硕，他们的“本土市场”在哪里？答案是：欧洲。在收购美国Gateway与欧洲PB后，宏碁营业收入的比重，欧洲市场由过去的32%提高到了52%，北美25%，亚洲23%。欧洲这个“本土市场”，宏碁当然会拼命保卫，狙击联想进入。这是他们的利润源地。
竞争比想象的激烈。2004年，宏碁在欧洲夺得笔记本销量第一的位置，同时，他们的电脑整体销售处于全球第五；之后，2005年，再进一位，成为全球第四大电脑厂商。这个时候，兰奇获任CEO，他雄心勃勃，要带领宏碁更上层楼。此时，联想宣布并购IBM PC，结果这个大体量的电脑公司的诞生，横阻在宏碁面前，全球第三，难道是个越不过去的坎？
联想与宏碁全球第三大PC之争，是我们理解宏碁那个疑问重重的并购的另种因素。宏碁要保卫自己的欧洲市场份额，更要去进攻全球的份额与提升自己的地位。
自从并购IBM PC，并凭此登上全球舞台之后，联想与宏碁的第三之争，甚至是每个季度的戏剧所在。2006年最后一季度，宏碁电脑发货量首次超过联想，拿到了梦想已久的第三名的位置；可是，下一个季度，2007年第一季度，双方又战平了，销售都是400万部；然后，2007年第二季度，联想以490万的销量超过宏碁430万的销量。销售战场竞争激烈，而在并购的舞台上，宏碁宣布将美国的Gateway收入囊中，欧洲的PB公司亦将被宏碁收购。两个收购完成后，没有任何疑问，宏碁坐稳了全球第三大PC厂商的位置。这年底，宏碁宣布与国际奥委会合作，成为2010年温哥华冬奥会与2012年伦敦奥运会计算设备的合作伙伴。他们替代的正是北京奥运会时的联想。
本土市场的利润，全球市场的份额，这当然是观察全球性PC公司最关键的方法论。当然，如果仅止于此，仍是局部与片断。全球性PC，格局与演变，比想象复杂。
简单地看电脑的历史，最开始的时候，它是生产工具，为企业提高效率而存在；到了2006年左右，专业人士都意识到一个新的时代即将来临，即为企业提高效率的PC，正在被为消费者使用的PC所超越，从出货量来看，彼此数据接近，转折即将完成。联想在中国本土市场，是以做消费者市场起家的，而并购的IBM PC是商用市场，是典型的为机构或企业提高效率的产品类型，而且是高端商用。那么，联想能否以及如何进入全球性的消费市场，换言，也就是如何把中国经验实践于全球，才是考验这家国际化公司未来能否成功最关键的考卷。杨元庆以及陈绍鹏的拓展，其意正在于此。
这种趋势，对于宏碁的董事长王振堂，以及CEO兰奇，又岂能无察。对行业趋势的认识，是全球性PC企业能否存活的关键；更关键的是，既察觉趋势之变，PC企业的领袖，有无能力去选择并创造出未来格局。这甚至是超过本土市场利润以及全球市场份额更重要的因素。
大势正在逆转，PC的出路是什么？在哪里？
2007年，在宏碁与联想进行并购战之际，另一家台湾的PC厂商华硕推出了全世界第一款上网本EeePC。华硕的这款小笔记本，制造思路迥异传统，它选择的是减法——舍弃高端处理器而采用英特尔（Intel）的低阶平台；把屏幕缩小，操作系统用免费的Linux，还减去笔记本型计算机的重量尤其是价格，只保留够用的功能。这一产品甫一推出，即获广泛关注。这年冬天，亚马逊网站票选EeePC为年度最想要的圣诞礼物，而英国《金融时报》则将它的影响与苹果并列。有趣的是，后来除了苹果公司，所有PC公司都追随这款产品，它成为那个时代最受宠爱的产品。
上网本才是PC行业的未来？至少当时大家是这么认为的。在这一大势里，兰奇领导着宏碁大获全胜，凭借上网本，宏碁2009年营业收入达到179亿美元，超越戴尔成为全球第二大PC厂商。
2008年元月，在那个被广泛传播的故事里，兰奇只花了一个小时说服宏碁董事会，把宏碁的战略方向调整到上网本。4个月后，宏碁的上网本，开始攻克欧洲各大市场。这款小小的宏碁上网本，像成吉思汗的战马，无坚不摧。我们在米兰询问兰奇：果真只花了一小时说服董事会？兰奇笑了，当然不止一小时。
战略选择当口，或许是个戏剧性的迅速决定，但思考清楚，却是长期的积累。
一般描述兰奇能够将欧洲做成宏碁的“本土市场”，主要基于宏碁自身的“新营销模式”——这是一个逐渐演变的模式，宏碁创始人施振荣在早期提出了流行华人世界的“微笑曲线”，即左边代表研发、中间代表制造、右边代表营销，宏碁的选择是加强左右两边的研发与营销，这两边利润最高，放弃利润低的制造部分。这一理论发展到后来的“新营销模式”，即宏碁更单纯，只做研发与品牌，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，甚至分销商直接可以通过代工厂拿货。如此，宏碁的运营成本大为降低，这是它赖以成功的核心要素。
对于PC行业，果真营销为王？宏碁的例子似乎证明确实如此。可是，即使以兰奇为例来深入考察，结论或许也将是否定性的。在欧洲，兰奇真正有价值的核心竞争力，是他的团队跟市场近，积累了一整套数据，为什么选择上网本，消费者的数据支持他。
我们在欧洲的寻找以及对兰奇的采访，可以描绘的是另一种曲线与选择。正如当年联想在中国的本土市场也遭遇戴尔的攻击，结果联想创造出了自己独特的双模式；在欧洲领导宏碁的兰奇，同样也遭受戴尔的挑战，他如何应对？仍然是依靠数据。戴尔的直销，进攻的商用客户，而兰奇的消费者数据显示，PC正在逆转，由企业而消费者个人。兰奇告诉我们：这是他坚决选择在欧洲做分销渠道的关键因素，趋势在变，必须因应形势。
在正在变化的PC世界里，大家面临什么的未来？兰奇的判断是：未来的移动终端将由三类产品瓜分市场，一是常规的笔记本电脑（第一电脑），二是网络笔记本电脑，三是智能掌上机（手机？后二类都为第二电脑）。——还没有出现的网络笔记本，亦即后来的上网本，就在兰奇的想象与规划之中。所以，他说服公司将所有资源投向上网本，当然有源头。
兰奇的选择，证明PC世界真正的铁律：产品为王。只是过去追随型公司如宏碁，没有真正的研发能力，只能投入并强化营销。行业的演变，无论逆转还是颠覆，无有例外，核心要素是：产品。
那么，果真上网本就定义了PC行业的未来。看上去宏碁是这么想的。在成为全球第二之后，2010年，宏碁准备再次投入资源，争夺中国内地的市场份额。他们的进攻方式是：并购。当年的8月4日，他们公布了与方正合作的细节。
