联想集团高级副总裁乔松，主管业务拓展及并购
并购IBM PC后的新联想，工作最稳定并且自然延续的是乔松。他负责整合新联想的采购链，是首席采购官。
联想并购，当时的CFO马雪征是联想方的主谈判者，乔松是她的助手。大公司意味着什么？如果只节省1%，即可大约有1亿美元。对于乔松，这个数据是让人惊讶的：“1亿美元，相当于当时联想一年的利润啊！”现在再让乔松回忆当年的谈判，还真是千头万绪，不知从何说起，“文件有1米多高，都是一点点谈出来的”——比如合约中，有这样一条：“新公司将会让IGS（IBM全球服务部门）在全球范围内承接新公司产品的售后服务。”其中，“产品”一词中表示为“Product”（P字大写），它指的是新公司交割后售出的台式机和笔记本电脑，而如果写成“product”（P字小写）则指广义联想所生产的所有产品。
谈判不易，有无数这样的一个一个的小细节需要劳心劳力，只是谈判结束，没有时间给乔松们回味。新公司设定的目标是：在18个月内，为合并后的公司节约超过1.5亿美元的直接开支。这是首席采购官乔松的任务。
麦肯锡北京分公司资深董事何杰明曾访问过乔松，寻找两家公司合并之后的采购整合之道，何杰明发表在《麦肯锡季刊》上的文章描述：“（乔松说）我们发现完善差旅政策是一个很大的成本节约机会，也许占到节约总额的1/3。”这很出乎意料，大公司之积弊，多在细节。但是，发现问题并不意味着可以改掉它，比如机票，“因为涉及个人，对它进行改变所遇到的阻力，通常会比改变与生产直接相关的成本要大得多”。虽然如此，不仅差旅部分，包括整个新公司的综合采购，在第八个月的时候，乔松和马雪征认为超额完成目标毫无问题。
国际化后的新联想，乔松似乎最顺利地完成了过渡，成效明显。新联想的供应链——这家国际化公司制胜的关键要素之一，由刘军负责。
可是，刘军碰到了麻烦。新联想的第二任CEO阿梅里奥希望他的人来控制供应链的一些重要职能，刘军拒绝了这个要求。结果，为着保护下属，这场冲突却导致了他自身的危机。2011年，柳传志在宣布辞去联想集团董事局主席、改任名誉主席的新闻发布会上，着重说到了刘军：“应该说刘军，人有缺点，但是一个非常全面的领导人。并购完成以后，由于文化的碰撞，国际CEO未必能认同他的能力，让他受到了冷落。向战略委员会汇报的时候，阿梅里奥给刘军打分数很低，我当时差点流眼泪了。”
这场冲突的结果，是刘军离职进修。本来是换他下面的岗位，结果是他付出离开的代价。
上世纪90年代，联想开始迅猛发展
大公司当然有着冷酷的一面，只是，刘军的故事，却有着另一面。接到离职进修后要求，刘军满腔郁闷，买了张机票飞到了青岛。或者国际化之后的联想，第一个要淘汰的就是刘军？柳传志总结联想三次战役，认为第二次与戴尔之战——当时杨元庆在负责并购谈判，刘军操控PC业务，他领导联想击退了戴尔的进攻，是联想的大功臣。在青岛的刘军，除了郁闷，还有委屈：“只给我半年的时间，我如何能够整合这个庞大的供应链？”他的未来在哪里？
这个时候，刘军接到了柳传志的电话，问他什么时候回北京，他要请刘军还有他的父母一道吃饭。即使现在回忆，刘军仍有幸福的表情：“老板的这个电话太开心了！”回到北京的这顿饭，柳传志给刘军父母解了惑，“离职学习，是为了更好地培养他”。先前，被要求离职的刘军，不仅自己委屈，连带自己的父母也都很意外：我们家的孩子一直努力学习努力工作，为什么说走就走了呢？柳传志很细心，熨平了这份担忧。
刘军会如何评价曾经冲突的CEO阿梅里奥呢？接受本刊两次采访，刘军都真诚地给予了正面的评论：“阿梅是一个操盘高手，是一个运营高手。在并购IBM之后，最大的一个目的就是让他赚钱。IBM能承受亏损，但我们不行。所以，我们很重要的一点就是让他扭亏为盈。他扭亏为盈很重要的一点就是让他提升运营效率。成本要降低，运营速度要加快，这些方面恰恰阿梅是个高手。阿梅进来后还是非常果断和强势的，比如降低成本，其实阿梅领导这个团队，我也是其中一员，做了非常坚决、立竿见影的工作，这都为联想经营上的扭亏为盈起到了非常重要的作用。”
同样在柳传志出任联想集团名誉主席的新闻发布会上，柳传志对前两任CEO沃德与阿梅里奥给予了极高评价。7年之后，各方可以公允而论；回到历史现场，曾经的震撼，其实非常值得有志国际化的中国公司分享。
既有实操也有理论的陈旭东，在亚太推广交易型模式并不顺利，要让新联想的非中国籍管理者明白中国行之有效的经验，不容易。他的烦恼不止于此。阿梅约定他的工作汇报会议，一个小时。结果，陈旭东仅仅讲了5分钟，阿梅叫停了，他中止了这个计划一小时的汇报。陈旭东走出会议室，很怨。“我是不是应该离开了？”他这样问自己。
90年代，联想开设遍布全国的1+1专卖店
那次被阿梅中断的陈旭东的汇报会议，乔健就在现场，这不是阿梅里奥中断汇报唯一的一次，有不少中国同事都遭受了这种待遇。
是不是阿梅只是针对中国人？当时的CFO马雪征跟着阿梅各国视察，她说：“比较之下，他对中国人还算客气的。他骂日本人，还有其他国家的人，更凶。”阿梅里奥是标准的美国职业经理人，更是标准的戴尔电脑公司的经理人——这家公司曾经是联想的竞争对手，请对手公司来领导新联想，可见联想学习之志之诚。只是，纯粹的职业经理人的那套策略，对于联想，一家刚刚开始国际化的中国公司，不太灵。
恐怕柳传志是最反对公司政治的公司人，在接受本刊采访时，他提及那本极流行的《杜拉拉升职记》，他说：“我一直努力在公司消除这种东西，勾心斗角，如何能做好企业呢？”所以，在马雪征看来，因为柳传志与杨元庆的领导，在人事上，联想几乎算得上是无菌环境。而阿梅里奥要使用自己人，甚至不惜让一位功勋卓越的高管离职——“这下我知道了，美国公司更讲政治。”乔松当然不喜欢这种公司文化。
阿梅里奥是新联想的第二任CEO，当时公司急需他来完成两家公司的整合，削减成本砍掉冗员，并使新公司盈利，看起来他都做到了，公司当时有了创纪录的利润。但是，代价不菲。乔健描述说：“最大的成本与代价是：信任危机。”——当联想的同事看见刘军离职，他们不知道未来在新公司的生存，究竟是凭能力，还是靠关系。这是否对危险的想象有所夸张，现在其实也很难有准确答案。只是，当时大家的困惑是真实的。
当时，乔健在新加坡，她把她看到的一切写了邮件告诉杨元庆，认为如此下去，公司会很危险。杨元庆不理她，也不回邮件。乔健急了，找着机会打电话给杨元庆，又把自己的想法再申诉一遍，稍后她收到了回邮，杨元庆写得很简单：此后3个月至半年时间，我不要听到你的任何抱怨。你需要做的，只是学习！
收到邮件，从来都是乐观的乔健，说自己开始思考：是不是应该离开联想了。
包括乔健还有陈旭东这样的联想精英，都开始考虑自己是否要离开公司，这确实是危机。一方面，如果国际化后的联想，渐渐演变成只是外国团队管理，而中国的管理者纷纷离席，这样的国际性意义何在？另一方面，乔健后来给出了更出乎意料的解释：我们这个有赢的基因的团队，当时实在有着骄傲的心理，想在国际舞台上获得更大的胜利，至少最初的语言挑战，让我们有些措手不及，因而滋生出坏情绪。无论是纽约的那个前台小姑娘，还是中断你发言的阿梅里奥，我们潜意识里形成的感受就是：你们不尊重人，关键是你们不尊重我们中国人——是我们收购了你们啊！这其实是我们自己有点小心眼，别人根本不这么想。这种心理阻碍了我们的学习与成长。所以，在不恰当的时机里，一群语言都不太利索的中国管理者，与强势而且生硬的职业经理人相遇了，怨恨由此而生。
乔健所见，当然洞见。非亲历者与当事人，不可能有此深入观察。
王晓岩，同样亲历了国际化全过程的联想高级副总裁，她对联想的国际化有另一个有意思的描述：这就像山里的孩子考取了北大、清华，到学校一看，唉，大家什么都知道，而我除了聪明，学习好，其他一无是处。这个时候怎么办，是关闭自己，还是打开自己？
联想的选择，是打开自己，去学习。只是，这个过程不容易。
