联想集团的国际化管理团队

“你来美国，工作？”

“我们是一家中国的、叫Lenovo的公司……”

“你来美国做什么工作呢？”

“我们公司收购了IBM PC。我是来美国IBM工作。”

“什么？你们收购了IBM？”

“……”

美国纽约肯尼迪机场（JFK）入境检查官对乔健很好奇。多年以后，乔健回想那次美国之行：“那一时间，我把我知道的所有单词都想起来了。”——可是，对于中学是学习日语的乔健来说，“所有的”英语单词，加起来也不算多。即使最常见的单词与例行的问题，对她而言，也很陌生。偏偏入境官对这位自称收购了IBM，语言却不大利索的中国女士挺有兴趣，想知道答案的问题好多，“你在纽约住什么宾馆？你的回程票定的是什么时间……”大约10分钟后，入境官终于在乔健的护照上盖上了入境章，让她把手指摁向指纹器。“这时，我还在拼命想他这回问的是什么问题啊！”

2005年，过完“十一”长假，乔健到美国纽约IBM总部上班。开头不顺，虽然是初秋，天气渐有凉意，温度也不高了，但她跟入境官的一问一答，还是满头大汗。去取托运的行李，却又碰上美国缉毒警和他们的警犬，警犬似乎也对东方面孔尤其是她的行李有兴趣……

肯尼迪机场的复杂与混乱，相信所有由此下机的外国人都印象深刻。乔健现在都想不起来她是如何拖着行李出了机场，找到了出租车，从机场到了她在纽约订的宾馆。没人接机，这段路虽不远，走出来可不容易。美国，乔健终于到了。看上去，这里不太友好。

第二天，乔健发现，机场只是例行公事而已，跟友好与否没关系。真正有关系的是去IBM PC——去被联想收购的公司上班，“前台的那个黑人小姑娘，眼睛都不抬一下。‘胸卡’、‘找谁’……”这几个单词倒是都听懂了，没有胸卡的乔健想了想，说要找Peter。嗯，这个人很难找，前台说：我们这里有100多个Peter，你要找哪个？这个乔健蒙了。“明明这是家被我们收购的公司，怎么进个门都这么难？”

后来，马雪征跟乔健交流他们各自到纽约上班的经历。“就是那个黑人前台，不只是拦我，杨元庆和马雪征第一次去，她也不让进。”这下，乔健乐了，释然了，自己的大老板都被这个黑人小姑娘为难，“不止我一个嘛！”

这年的“十一”长假，王晓岩窝在家里，不言不语，情绪极度沮丧。过去，她从来都不会把工作上的烦恼带回家，这回真意外。丈夫还有孩子都看出来了，很吃惊，没有经验，也不知如何安慰她。联想并购了IBM PC，国际性电话会议陡然增多。“一两个小时的会议，我只能听懂两三个单词。”——坏情绪因此而来。

王晓岩1988年北京理工大学硕士研究生毕业，那个年代的研究生，极少，属于人中龙凤。从来都相信自己是“好学生”的王晓岩，这次被语言问题打击得不轻。

有意思的是，她是联想管理团队里最坚定支持走国际化道路的几个人之一。

 

 

联想集团高级副总裁乔健，主管全球人力资源工作

联想创办14年之后，1998年，面临新挑战，要解决的不是穷问题而是富问题。这年，联想在香港股市上增发1.5亿股，募回4.5亿港元。那么，联想选择什么样的业务可以匹配这笔“巨资”呢？按联想高级副总裁刘军的分析：这个时候，联想到了企业发展的第三阶段。第一阶段，由一家创业企业进化到有核心业务的企业；之后，就是如何完成大型企业建立；而第三阶段，需要进行战略管理的阶段。这对联想所有的人都是大挑战。

联想选择了多元化的战略方向，2000年开始确立六大门类，开始多方位的拓展。三年之后，多元化似乎没有得到预期的结果。究竟是执行的问题，还是战略选择的问题？联想管理团队复盘时，必须解决这个疑惑。

王晓岩的结论是：我们的战略出了问题。这也是联想管理团队的共识。

当时王晓岩有一半的精力管联想的财务运营，从财务的角度看，新业务一定会有负利润，那么有负利润就不做了吗？讲不通啊。“财务上有个先进的理论叫‘经济附加值’（EVA），它不纯粹看短期利润，而是从资本价值、资本回报来衡量。”既使用EVA工具，也请来投资银行的专业人士介入，进行分析。结论是，六大项目，只保留两个：一、PC是核心业务，必须得做；二就是手机业务。其实当时手机亏得很厉害。

联想由多元化而走国际化道路，这个过程的联想官方版本的故事已经非常清晰，但回到这一转折的具体过程，比如王晓岩的专业性工具分析（EVA），实则它蕴含了一种联想的企业基因：群策群力——既是共识达成，也是战略形成机制。转折的结果容易被观察到，其过程及机理，忽视的概率大。但它其实决定着这家公司后来的行为模式。

王晓岩当然信奉专业性的分析，她相信联想应当走国际化的发展道路。

联想集团高级副总裁、CIO王晓岩

就是联想复盘讨论之时，2003年4月，乔松被调到新成立的联想国际业务处，研究联想如何国际化。乔松和他的同事确定了两条道路：一、完全自己完成国际化，这是亚洲尤其是日韩跨国公司比较普遍的选择，由时间换空间，风险不大；二、并购国外中小企业，这样的消化吸收的压力不大。这两条道路的时间与经济成本，乔松一边调查一边计算。就在算的时候，IBM找上门来了，提供了第三条道路——一家跟随型的中国PC企业，将定义PC产品的企业给收购了。这就是所谓蛇吞象式的收购，它当然不仅仅指体量与规模的差别。

一般统计，全球IT企业并购，70%的结果是不成功。联想这样有超越想象力的“蛇吞象”式并购，会有什么样的结果？如果将这样的大问题变成一个微观的个人命运——“你是国际化坚定的支持者，可是，公司的业务会议，你却只听得懂几个单词，当时你怎样想？”王晓岩很笃定：“当时我就想好了，并购之后我的工作，就是找到能够接替我的国际性人才。找到了，我就离开！”

这有些悲壮，最坚定支持国际化的结果，竟然是离开国际化后的公司。对于并购后的联想，宏观来看，当时的首席战略官吴亦兵很坦率：“中国现阶段海外业务拓展者的历史使命，就是寻找专业国际化人才和本土人才，把自己彻底替代掉。”果真如此？